PERCORSO PER LA QUALITÀ




     Per poter spiegare cos'è la qualità, si possono utilizzare molte modalità, vorrei raccontarvi l'esperienza che abbiamo costruito nel territorio del Consorzio C.I. di S. di Piossasco (Bruino, Beinasco, Orbassano, Piossasco, Rivalta, Volvera).

     Premessa: Chi si occupa di qualità, potrebbe essere tentato di ottenere il riconoscimento formale e di “facciata” (approccio che dovrebbe fortunatamente divenire fallimentare con l'ultima revisione della normativa, la cosiddetta “Vision 2000”) del cosiddetto bollino della qualità, per l' Azienda e/o Ente di appartenenza.

     Una struttura pubblica come la nostra non è stata certo stimolata alla certificazione di qualità da esigenze contrattuali (come lo sono invece ad esempio i nostri fornitori): abbiamo scelto volontariamente questo percorso, che non consideriamo affatto terminato, e siamo fieri di essere tra i primi ad averlo compiuto fra le realtà pubbliche del nostro settore.

     Nel 1996 il C.I. di S. ha elaborato la prima stesura della Carta dei Servizi, in attuazione della legge 273/95 e lo schema di settore previsto dalla D.P.C.M. 21/12/95.

     Fin da quella stesura abbiamo ritenuto che, da sola, la Carta dei Servizi avrebbe rischiato di rimanere soltanto “qualità promessa”: occorreva quindi dotarsi degli strumenti interni di gestione organizzativa in grado di garantire il raggiungimento degli obiettivi dichiarati ai cittadini, cioè di mantenere le promesse.

     Questo spirito ci ha portato a sperimentare, già dal '96, l'integrazione tra Carta dei Servizi e Manuale della Qualità ISO 9001, come documento unico: questo rappresenta un po' l'antefatto di quello che sarebbe stato il nostro futuro sistema qualità.

     Successivamente, visti i diversi destinatari e le due finalità dei due documenti, abbiamo ritenuto preferibile mantenere la Carta come documento snello a sé stante (ufficializzata all'inizio del 1998) e altrettanto abbiamo fatto con il Manuale, pur garantendo l'integrazione ed il coordinamento fra i due.

     Se con le attuali norme “Vision 2000” risulta più difficile mettere in discussione l'applicabilità di un S.G.Q. ad un ente pubblico di servizi alla persona, ben diverso era lo scenario in quegli anni.

     La nostra scelta “ISO 9000” non fu facile, essendo tali norme ancora percepite, non a torto, come di impronta industriale-manifatturiera.

     Il principale dubbio riguardava il rischio di “industrializzare” e “standardizzare” l'erogazione di servizi alla persona, con evidenti controindicazioni in termini di frustrazione professionale degli operatori.


Scegliemmo comunque di proseguire nel percorso, con alcuni accorgimenti:

     Ritenevamo quindi, contrariamente a chi ci sconsigliava il percorso, che un sistema qualità potesse diventare per noi uno strumento prezioso per tenere sotto controllo le attività e garantire gli standard ai cittadini.

     Inoltre, per quanto non intendessimo “industrializzare” i processi e i saperi professionali, eravamo convinti che l'introduzione di metodi organizzativi omogenei (ad esempio modulistica, modalità di accesso ai servizi ecc.) costituisse un auspicabile risultato da conseguire.

     A posteriori possiamo dire che quella scelta fu vincente perché, nonostante alcune criticità che saranno evidenziate in un successivo paragrafo, gran parte dei vantaggi attesi sono stati conseguiti.


     L'approccio di lavoro e le tappe operative del Progetto

     Una volta individuata la norma ISO 9001 come modello di riferimento, abbiamo stabilito i seguenti obiettivi prioritari:

     Come anticipato, il fattore tempo, pur importante, non costituiva per noi l'aspetto principale.
Per raggiungere gli obiettivi prefissati individuammo una struttura organizzativa per la qualità così articolata:

Il GdM, già costituito nel 1996, ha iniziato ad operare per la certificazione nell'estate del 1997, con incontri a cadenza mediamente quindicinale presso la sede del Consorzio.

     Le attività del gruppo sono state delineate in un documento di pianificazione, contenente le varie fasi del progetto e le relative scadenze e responsabilità.

     Tale documento è stato ovviamente aggiornato periodicamente per registrare l'avanzamento dei lavori ed eventualmente ripianificare le attività.

     È da notare che il GdM continuerà ad operare anche a certificazione avvenuta che non consideriamo certo come il traguardo finale del Progetto.

     Il metodo di lavoro adottato dal gruppo prevede un'attenta gestione del tempo: ogni riunione è dedicata al riesame e alla validazione delle attività svolte da ciascun partecipante nel periodo antecedente e si conclude con un verbale in cui vengono definite le nuove azioni e responsabilità previste.

     La prima parte del lavoro ha riguardato i processi operativi (per intenderci quelli che ricadevano sotto il paragrafo 4.9 della norma ISO 9001:94) e le tappe previste e realizzate sono state:

La seconda parte del lavoro del GdM ha invece riguardato i processi tipici del sistema di gestione della qualità, in gran parte innovativi rispetto alla realtà preesistente (ad esempio: gestione dei reclami, azioni correttive e preventive ecc.), con lo sviluppo della relativa documentazione.

La distribuzione dei documenti è stata svolta durante le consuete assemblee periodiche di tutto il personale ed ha costituito un'occasione per tenere incontri periodici di sensibilizzazione sul Progetto.

La struttura e le caratteristiche originali del nostro S.G.Q.
Il nostro sistema di gestione della qualità è stato ovviamente certificato con riferimento all'edizione 1994 della norma ISO 9001 (l'ultima è uscita ufficialmente alla fine del dicembre scorso).
Riteniamo comunque che il nostro sistema anticipi, per molti aspetti, lo spirito della nuova edizione: ad esempio nella gestione per processi, nell'attenzione alla comunicazione interna, nel monitoraggio della soddisfazione del cliente.
Per questo, nell'illustrare sinteticamente i risultati del nostro lavoro, abbiamo scelto di seguire proprio la sequenza della “Vision 2000” (vedere figura 1), più vicina alla struttura del nostro sistema rispetto ai venti punti della norma precedente.
Per ciascuna delle quattro aree fondamentali del sistema (responsabilità della Direzione, gestione delle risorse, realizzazione del prodotto/servizio, misurazioni, analisi e miglioramento), citeremo quelle che riteniamo le più significative fra le soluzioni che abbiamo adottato.


Fig. 1 Modello di processo del sistema di gestione per la qualità

 

Responsabilità della Direzione
Questa è l'area delle strategie, che comporta il coinvolgimento diretto della Direzione nella pianificazione e nella sorveglianza del sistema di gestione.
Gli indirizzi strategici sono stati definiti nella cosiddetta “politica della qualità”. Affinché quest'ultima non rimanga un “manifesto delle buone intenzioni”, i principî generali vengono tradotti annualmente dalla Direzione in obiettivi operativi di periodo, assegnando le relative responsabilità di esecuzione e di controllo.
Ad esempio, la “partnership con i cittadini-clienti” richiamata nella politica, si tradurrà nel 2001 in un programma di incontri di animazione sociale territoriale nei singoli comuni, mentre l'obiettivo della “tempestività” comporterà concreti interventi per eliminare le liste di attesa del servizio di assistenza domiciliare.
La Direzione assicura la focalizzazione dell'attenzione sul cliente, ad esempio, mediante incontri periodici con i responsabili dei Servizi (“Conferenze di Servizio”), finalizzati ad analizzare l'andamento delle attività, nonché attraverso il monitoraggio di numerosi dati raccolti presso le Unità Operative.
I processi di comunicazione interna sono presidiati attraverso i già citati strumento delle assemblee periodiche e delle Conferenze di Servizio ed inoltre mediante incontri dedicati ai singoli servizi. Sono anche previsti canali “dal basso verso l'alto” per discutere le istanze dei vari operatori (colloqui, comunicazioni scritte ecc.).
Per quanto riguarda il riesame della Direzione, momento formalizzato in cui si analizzano le prestazioni del sistema e si stabiliscono le opportune “correzioni di rotta”, abbiamo scelto una frequenza semestrale, entro il mese di marzo e di settembre di ciascun anno.
Alle riunioni di riesame partecipano, oltre alla Direzione e al responsabile dell'Assicurazione Qualità, i due responsabili di settore, nonché eventuali altre posizioni individuate di volta in volta.

Gestione delle risorse
Per i servizi socio-assistenziali la risorsa fondamentale è senza dubbio quella umana.
Gestire le risorse umane nello spirito della norma significa in particolare assicurarne la sensibilizzazione e l'aggiornamento professionale, oltre che adeguati canali di comunicazione di cui si è già detto.
Per non creare un “doppio binario”, non sono previsti incontri esclusivamente dedicati al sistema qualità (oltre a quelli di carattere formativo), ma si è scelto di integrare tutte le informazioni attinenti al sistema durante le assemblee ordinarie del personale, nonché nel corso degli incontri periodici già citati.
Per quanto riguarda le attività formative, la Direzione del Consorzio è responsabile di rilevare sistematicamente i relativi bisogni, sulla base delle linee d'indirizzo del Consiglio di Amministrazione.
Le attività formative sono successivamente erogate da personale sia interno al Consorzio sia esterno, su argomenti relativi a:

Riteniamo un punto di forza del nostro sistema lo svolgimento di una verifica dell'efficacia degli interventi formativi erogati, svolta entro 30 giorni dalla loro conclusione mediante strumenti individuati di volta in volta (ad esempio interviste o questionari ai partecipanti e/o ai loro responsabili).
Oltre alle risorse umane, la nostra attenzione è focalizzata su importanti risorse di supporto, quali ad esempio il sistema informativo.
Su questo tema riteniamo di essere all'avanguardia, avendo sviluppato un applicativo in rete fra le varie sedi, denominato “SISA”, che consente di gestire ad esempio:
Questo applicativo, integrato con il S.G.Q., ne costituisce un supporto di importanza fondamentale.

Realizzazione del prodotto/servizio
Con questa denominazione, la ISO 9001:2000 (in cui il termine “servizio” è per la verità sottinteso) comprende tutti quelli che sono i processi operativi “di business”, dal marketing, alla progettazione, fino alla predisposizione ed erogazione dei servizi.
Come si è detto, è soprattutto su questi temi che il Gruppo di Miglioramento ha operato valorizzando e integrando nel nuovo sistema le attività già esistenti.
Per quanto riguarda la parte di “marketing” e cioè quella di pubblicizzazione dei servizi offerti, ci avvaliamo dei seguenti canali:
La comunicazione non è ovviamente a senso unico: è necessario attivare canali per la rilevazione dei bisogni, in modo da attivare la progettazione di nuovi servizi o la modifica di quelli esistenti.
Numerosi sono i canali predisposti per effettuare questa rilevazione, ad esempio:
Per quanto riguarda l'accesso ai servizi, questo avviene da parte dei cittadini-clienti mediante richieste tipicamente verbali (di persona o telefoniche) che vengono formalizzate mediante la compilazione di:
Viene così aperta e gestita una cartella informatica SISA, che consentirà di registrare e monitorare tutto il rapporto cittadino-Consorzio, ovviamente nel massimo rispetto della privacy del cittadino stesso (sono ad esempio previste apposite password per accedere ai dati, conosciute soltanto dagli operatori autorizzati).
La comunicazione con il cliente include un sistema per la gestione dei reclami. Sono allo scopo state allestite presso ciascuna sede delle apposite “cassette”, nei punti di maggior passaggio dei cittadini. Gli operatori sono inoltre stati addestrati per registrare anche i reclami verbali, consentendone la successiva gestione da parte della sede centrale (si veda il paragrafo “misurazioni, analisi e miglioramento”).
La progettazione assume per noi un duplice significato:
Riteniamo utile soffermarci su quest'ultima.
Lo stimolo per l'avvio di un nuovo progetto può provenire dall'interno (ad es. dalla Direzione, dal Consiglio di Amministrazione o da qualsiasi operatore), oppure dall'esterno del Consorzio (ad es. su bandi regionali, nazionali ed europei).
La progettazione può riguardare esclusivamente personale del Consorzio o può vedere il C.I. di S. impegnato in una coprogettazione con altri enti, con le evidenti complicazioni nella relativa gestione.
Il nostro sistema prevede la nomina di un Responsabile di Progetto (R.d.P.), responsabile di predisporre e mantenere aggiornato un apposito piano, riportante le varie funzioni organizzative coinvolte, le relative attività e responsabilità specifiche, le modalità di scambio delle informazioni (ad es. riunioni periodiche di coordinamento).
I requisiti del progetto sono formalizzati dal R.d.P. in un documento contenente in particolare gli obiettivi indicati dalla Direzione, i requisiti obbligatori previsti da norme di legge o da altre fonti, nonché considerazioni generali sulla fattibilità.
I risultati della progettazione sono tipicamente documenti contenenti analisi dei bisogni, analisi delle risorse, analisi delle richieste pervenute, vincoli, individuazione degli indicatori di verifica, caratteristiche critiche e importanti per la corretta erogazione del servizio.
Sono previsti appositi momenti di verifica per accertare l'effettivo raggiungimento degli obiettivi previsti dal piano e al termine di alcune fasi del progetto viene inoltre eseguita una riunione pianificata di riesame, con il fine di analizzare i risultati conseguiti e stabilire se sia opportuno apportare modifiche, miglioramenti o adeguamenti al progetto stesso.
Allo scopo di assicurare che il progetto soddisfi le esigenze dei clienti-cittadini, sono infine previste una validazione tecnica, eseguita dal gruppo di progetto e dalla Direzione e un'eventuale validazione politica da parte degli organi preposti, qualora richiesta.
Un altro punto fondamentale riguarda gli approvvigionamenti.
I fornitori critici per il C.I. di S. non sono ovviamente quelli di materiali, ma in particolare:
Per noi la qualità negli approvvigionamenti e la “partnership” con i fornitori non sono una scoperta dell'ultima ora: fin dal 1997 abbiamo introdotto nei nostri capitolati specifici riferimenti alla qualità e alla certificazione, stimolando i soggetti all'introduzione di un sistema strutturato per la gestione della qualità.

Abbiamo inoltre svolto degli incontri di sensibilizzazione, l'ultimo dei quali in ordine cronologico è stato il seminario nazionale sull'accreditamento del 14 gennaio 2000, al quale sono in particolare intervenuti il ministro Livia Turco, la dott.ssa Paola Piva, il presidente della Provincia di Torino, l'Assessore ai Servizi Sociali del Comune di Torino e numerose altre autorità locali, consentendo di fare il punto sulla qualità nel sociale insieme ai nostri principali fornitori.

Abbiamo poi introdotto un sistema per valutare le prestazioni dei fornitori, che prevede l'assegnazione di un punteggio tenendo conto di parametri quali ad esempio: il livello di qualificazione del personale addetto ai servizi, il feedback ricevuto dai cittadini-clienti, le visite da noi svolte presso le strutture.

Sulla predisposizione ed erogazione dei servizi abbiamo fatto un lavoro impegnativo di organizzazione, senza ovviamente entrare nel merito della professionalità degli operatori, ma ricercando di garantire uno standard comune a tutte le nostre sedi operative (U.O.T.).

Abbiamo quindi redatto una serie di procedure organizzative, a fronte dei vari servizi erogati.


Ciascuna procedura fa riferimento alla modulistica da utilizzare e, quando necessario, ad eventuali istruzioni operative che dettagliano maggiormente le operazioni da svolgere.

Nel dicembre 2000 abbiamo ottenuto la certificazione di qualità UNI EN ISO 9001 con l'Ente di certificazione CERMET di Bologna.

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