ANALISI ORGANIZZATIVA

Premessa



L'analisi dei sistemi organizzativi che si configurano all'interno del comparto dei Servizisocioassistenziali è esigenza imprescindibile e determinante per l'operatore sociale.
Le motivazioni a tale attività e le conseguenti azioni vanno ricercate nella costante tensione verso l'obiettivo di monitorare, adeguare, innovare l'organizzazione del sistema-servizio per la produzione di salute e benessere sociale; operare quindi nell'ottica di migliorare qualitativamente e quantitativamente i prodotti in uscita dal comparto stesso.
Nella realtà, notevoli possono essere gli scarti tra i risultati raggiunti e gli obiettivi che un qualsiasi servizio socioassistenziale persegue in relazione ai diversi mandati istituzionali e tecnico-professionali.

L'analisi di queste discrepanze (tra risultati raggiunti ed obiettivi), la ricerca delle cause che le determinano, lo studio e le conseguenti proposte di modifica o di azioni innovative per poter colmare o ridurre il gap tra risultati ed obiettivi, attengono all'area del sapere e del saper fare dell'operatore sociale. Saper e pare fare che deriva dalla conoscenza e dal conseguente utilizzo di elementi di teoria e pratica dell'azione organizzativa, scienza che raccoglie al proprio interno una vasta interdisciplinarietà (dalla sociologia all'economia, dall'antropologia alla psicologia, dalla pedagogia degli adulti alle scienze politiche, alla cibernetica, ecc.) ma che ormai può essere considerata come una scienza a se con diverse scuole di pensiero che affrontano da punti di vista differenti e con differenti esiti finali l'approccio ai fenomeni organizzativi che si manifestano negli ambienti lavorativi.
In questo saggio tenteremo di offrire alcuni elementi teorici fondamentali utili per l'analisi e l'azione organizzativa nei servizi socioassistenziali.

In questo percorso di conoscenza vanno a nostro giudizio recepiti da parte degli operatori i "saperi" ed i "saper fare" basilari connessi al concetto di Organizzazione ed al concetto di Organizzazione come Sistema; in sostanza proponiamo una visione dell'operatore sociale che - comunque collocato nella scala gerarchica e nella divisione del lavoro - possieda conoscenze tali da comprendere dell'organizzazione in cui agisce:


La partecipazione attiva ad un positivo cambiamento istituzionale e ad un proficuo ruolo nello specifico settore di impiego, viene in questa ottica favorita poiché imposta strumenti potenzialmente funzionali a rendere ogni operatore "capace" di orientarsi nell'organizzazione vista come Sistema; di orientarsi, in altri termini, tra nodi fondamentali ad alta complessità.
Nodi, come già detto, da conoscere ed interpretare, anche nel microcontesto di attività operative quotidiane.

Affrontare compiutamente gli elementi fondamentali connessi al tema "organizzazione" e dalle modalità di vedere, concepire l'organizzazione stessa; modalità e concezioni che derivano da differenti opzioni metodologiche, non è tema prioritario e specifico di questa pubblicazione; ci limiteremo sostanzialmente a fornire alcuni spunti guida di orientamento e rimandando per un'analisi puntuale ed approfondita del fenomeno organizzativo alla bibliografia suggerita al termine del presente saggio.
La molteplicità degli approcci specifici al tema si sostanzializza nei due significati estremi di organizzazione: Organizzazione come insieme organizzato e Organizzazione come attività dell'organizzare ed in tre diverse concezioni del sistema da indagare: Sistema predeterminato rispetto agli attori, Sistema prodotto dall'interazione degli attori, Sistema come processo di azioni e decisioni.

In questo contesto si corre il rischio in una descrizione ultra-sintetica nell'elencazione degli elementi essenziali, di radicalizzare, di assolutizzare e di irrigidire il quadro concettuale che man mano si definisce, di contro le linee delle proposte teoriche sono molto più sfumate ed in genere tutti gli approcci recepiscono, integrano nel loro quadro concettuale spunti, riflessioni, concezioni particolari che appartengono più propriamente ad altri indirizzi. Con queste avvertenze, in maniera molto schematica indichiamo ora gli elementi di teoria a nostro avviso cruciali per un corretto approccio all'analisi organizzativa.



PRESUPPOSTI TEORICI


Il concetto di organizzazione

Prima di tutto è necessario avere una definizione del concetto di organizzazione. Riteniamo particolarmente interessate la definizione che ne ha dato B. Maggi "particolare agire che ordina azioni e decisioni, rapporti tra persone e cose, nell'orientamento ad uno scopo".


Il concetto di sistema

Questa definizione di organizzazione deve esseare contestualizzata ed inserirta all'interno di una dimensione concreta, il sistema entro il quale l'azione organizzativa si esprime. Intendiamo per sistema "insieme di elementi tra loro legati da un rapporto di interdipendenza dinamica ed organizzati per il raggiungimento di uno scopo"
Da queste due operazioni di sintesi concettuale discendono ulteriori postulati che fonderanno la proposta di analisi organizzativa.


Unicità e irripetibilità dei fenomeni organizzativi.

I fenomeni organizzativi che si manifestano nella realtà sono unici ed irripetibili, la loro conoscenza deriva dallo studio e dall'analisi dei casi concreti e questa non può essere generalizzata ad altri sistemi perchè unici e differenti sono gli attori del sistema analizzato ed unico e differente è il contesto sociale, economico, culturale ed ecologico nel quale si manifesta ed agisce il sistema considerato.


Il sistema come organismo.

Il sistema organizzativo può essere inteso come "organismo" all'interno di un sistema globale di sistemi unitari dove "le parti che costituiscono il tutto, chiamato sistema, sono a loro volta sottosistemi, fatti pure di sottosistemi, e il tutto chiamato sistema, può essere a sua volta un sottosistema di un supersistema più ampio e così via" e dove, di conseguenza, occorre determinare i confini del sistema che si intende analizzare.

I sistemi unitari sono accordati tra di loro da definiti legami, in maniera tale che l'azione di ciascun sistema unitario condiziona ed è condizionata da quella degli altri sistemi; è così impossibile comprendere l'azione di un singolo sistema unitario senza tener conto dell'insieme delle interagenze e delle interdipendenze. Il sistema è cioè inteso come insieme di componenti deliberatamente connesse che influenzano e sono influenzate attraverso legami di reciprocità che possono essere studiati, descritti, regolati. Il sistema, in tale concezione, è pertanto ben di più e ben più complesso di una semplice somma aritmetica delle sue componenti. Al contrario, assume una morfologia articolata che si storicizza e si circostanzia in funzione della eterogeneità delle sue componenti, del loro peso variabile e dipendente dai diversi stati sistemici, dalle caratteristiche e dalle intensità dei legami di reciproca influenza tra le sue parti aggregate.

Diviene così necessario studiare, oltre agli specifici elementi del sistema, tutti i legami tra di questi, quindi peso e misura delle relazioni sistemiche. Ed assumono rilevanza gli scambi di informazione tra elementi dello stesso sistema e tra il sistema e l'ambiente esterno; in altri termini, dalla concezione di interagenza-interdipendenza deriva la necessità fondamentale del controllo, cioè di quell'insieme di criteri di funzionamento che consentono le continue operazioni di regolazione, adattamento, cambiamento, nelle componenti e nei legami tra le componenti del sistema che si rendono necessarie. Ciò in una interpretazione dinamica del sistema che assume, per raggiungere risultati corrispondenti agli obiettivi definiti, una dimensione processuale ed evolutiva.

Considerando questi presupposti, l'approccio sistemico introduce il concetto di organizzazione formale in quanto "...struttura delle relazioni previste e sancite da piani costitutivi di una organizzazione come la divisione dei servizi, reparti, uffici amministrativi, filiali, in livelli gerarchici, in unità territoriali, con annessa descrizione dei doveri e del campo di autorità di tutte le posizioni, quali si trovano negli organigrammi e nei manuali dell'organizzazione".
L'organizzazione formale, in specifico l'organizzazione del lavoro, viene pertanto assunta dal modello sociotecnico in una concezione di "fisica sociale" e di "biologia sociale", e quindi:

  1. come sistema in un sistema di reciproche gravitazioni e di feed-backs (soggetto-oggetto, quindi a forze-legami-flussi di attrazione-repulsione), secondo le leggi di dinamica dei corpi che impongono una permanente ricerca di omeostasi, cioè di quelle condizioni di equilibrio tra le relazioni e le attività rispetto alle turbolenze provenienti dall'esterno del sistema;

  2. come sistema "vivente" che cresce contrastando i cambiamenti esterni e che si modifica continuamente nella struttura, nella forma, nella costituzione, attraverso meccanismi morfogenetici di adattamento. In tal senso verrà costantemente perseguita la riproduzione sociale del sistema organizzativo, cioè quell'insieme di processi di breve-medio-lungo periodo tramite i quali si possono rigenerare culture, modelli di rapporto e di relazione sociale, strutture di personalità su cui la società stessa si fonda.

Assunto questo quadro concettuale, l'organizzazione del lavoro può rappresentarsi come un sistema a conformazione reticolare ai vertici della quale vengono collocati i diversi elementi che la compongono. Questo sistema reticolare è parte di un più complesso sistema costituito da un numero infinito di conformazioni reticolari (l'ambiente esterno).
I diversi elementi costitutivi l'intero sistema organizzativo possono essere distinti in:

  1. OBIETTIVI = di norma individuati in primari e secondari, sostanziali e strumentali, generici e specifici, a breve-medio-lungo termine, e pragmaticamente definibili, in un ottica sistemica, come "la meta che l'organizzazione vuole raggiungere conoscendo la distanza tra la situazione attuale e quella desiderata".

  2. COMPONENTI TECNICHE, costituite da:

  3. COMPONENTI UMANE, costituite da:

Possiamo come di seguito riassumere i fondamentali postulati su cui si basa quest'approccio:

  1. il sistema organizzativo in esame è APERTO verso l'esterno; così ciascuno degli elementi-variabili, ed il loro insieme, influenza ed è influenzato dall'ambiente esterno con i suoi aspetti fondamentali legati all'assetto sociopolitico, all'economia, al mercato, alla tecnologia, alla cultura, ecc.;

  2. l'organizzazione del lavoro è un sistema formato da più elementi che vanno considerati come variabili tra loro INTERAGENTI;

  3. questi elementi-variabili sono tutti tra di loro INTERDIPENDENTI secondo il principio della OTTIMIZZAZIONE CONGIUNTA. In termini semplificati, non sarà possibile variare le condizioni di un elemento senza la presenza di condizioni favorevolmente concatenate in tutti e tra tutti gli altri cinque elementi del sistema, sempre in considerazione di quanto sinergicamente si scambia con l'ambiente esterno (cfr. postulato "a");

  4. non esiste un modello organizzativo ottimale. L'organizzazione è OTTIMIZZABILE (cioè orientabile ad un "ottimo" ideale, sostanzialmente irraggiungibile in quanto astratto), solo attraverso sforzi di COERENZA con gli obiettivi fissati (cioè, controllo dei confini, dell'efficienza, dell'efficacia);

  5. un corretto processo di cambiamento dell'organizzazione comporta un riadattamento di tutti gli elementi-variabili, come nel principio fisico della STABILITA' DINAMICA. In sostanza, il sistema organizzativo in esame può transitare a livelli di maggiore complessità nei rapporti con l'esterno, pur mantenendo soddisfacenti livelli di prestazioni interne.

  6. all'interno del sistema lo stato di equilibrio dinamico può venir mantenuto ed assicurato da condizioni diverse e da modi diversi; la coerenza ottimale del sistema, come già detto, si realizza processualmente quando si individuano le modalità i coordinamenti più coerenti con gli obiettivi.

  7. da ciò deriva che i programmi e la normativa devono contenere al loro interno elementi di flessibilità come condizione favorente l'efficacia del sistema. Ne consegue che le deviazioni dal programma non sono solo consentite, ma vengono valorizzate tutte le volte che favoriscono esiti positivi.

  8. la flessibilità del programma implica come conseguenza immediata il superamento dell'attribuzione dei compiti rigidi e prefissati. All'interno dei differenti ruoli è intrinseca la possibilità del manifestarsi della discrezionalità professionale che è variabile dipendente da aspettative, percezioni e motivazioni e questa discrezionalità viene a giocarsi, ancora una volta processualmente, all'interno di quell'equilibrio dinamico [morfogenesi] di cui abbiamo già detto.



L'attore ed il sistema

La concezione di sistema come "organismo" soffre però di alcuni limiti. Non si può paragonare un'organizzazione ad un individuo o a parte di esso, perchè le complessità che manifesta sono diverse e più articolate di quelle di un organismo vivente in natura. In fondo questa concezione come quella meccanica predetermina gli individui all'organizzazione e devono essere in qualche modo funzionali ad essa.
Questa concezione va corretta ed integrata con lo sviluppo della "logica dell'attore e del sistema concreto" proposta da M. Crozier e E. Friedberg.
Quest'approccio è basato sull'assunto "che la realtà è una costruzione sociale definita dai significati soggettivi".

Ne consegue che per leggere ed interpretare la configurazione dell'organizzazione è necessario leggere ed interpretare i comportamenti sociali ed organizzativi degli attori del sisema.
"Regolarità di comportamenti manifestano le strategie degli attori. Nell'interazione sociale si producono modelli di relazione, modi tipici, che si istituzionalizzano. L'organizzazione, come ogni istituzione, ha origine dalla tipicità delle azioni, da cui deriva stabilità ed oggettività. Lungi dall'essere un fenomeno naturale, essa è dunque un costrutto sociale, culturale, un artefatto umano, che si presenta come un sistema di azione concreto.

Manifestandosi all'esperienza in quanto dotata di oggettività, l'organizzazione si separa dai soggetti che la producono, si pone come un fatto esterno e coercitivo. Mentre le strategie soggettive sono in sè razionali, il risultato delle interazioni, l'organizzazione, può presentare effetti contro-intuitivi o perversi, e comunque rende prigionieri gli attori".


La razionalità limitata e il sistema come processo

Infine, introducendo il concetto di razionalità limitata si perviene alla logica "dell'azione organizzativa e del sistema come processo".
"La concezione di organizzazione come processo di azioni e decisioni è basata sull'idea di razionalità intenzionale e limitata. La razionalità dei comportamenti reali è limitata perchè la conoscenza delle alternative di scelta è sempre incompleta, non è possibile prevedere con esattezza conseguenze e valori, non è possibile calcolare la scelta ottimale. D'altro lato la razionalità comporta l'intenzionalità dell'azione, l'orientamento dotato di senso verso scopi e valori......
Secondo razionalità limitata non è possibile massimizzare, è però possibile ordinare azioni verso esiti soddisfacenti. Il percorso, attivato dal senso intenzionato delle premesse alle decisioni, è continuamente correggibile e modificabile, sulla base di nuove conoscenze e di nuovi valori: è un persorso euristico, di ricerca, di apprendimento, e di decisione.

Il sistema organizzativo è dunque un processo, è un sistema che si autoproduce e si automodifica, nelle sue componenti e anche nei suoi obiettivi: ha proprietà di multifinalità e di morfogenesi. In quanto processo di azioni e di decisioni non separa soggetti e sistema. In quanto sistema di azioni sociali esprime i livelli più elevati di complessità sistemica. La complessità, di specie e di tempo, è prodotta dallo stesso processo, che cerca di ridurla e governarla tramite razionalità organizzativa.


Attori e organizzazione

Ogni organizzazione ha una propria, specifica, storia caratterizzante, alla cui origine è sempre presente una carenza di risorse. In sostanza, l'organizzazione nasce da un mutuo interesse - o solidarietà - in obiettivi definiti tra soggetti (individuali o collettivi) che singolarmente risultano incapaci di raggiungere determinati scopi. Unendo i singoli bisogni e le singole risorse, l'organizzazione tende ad assicurare il perseguimento dei fini (che dall'individuale si spostano al collettivo) strutturandosi al proprio interno e nei rapporti con l'esterno secondo regole e modalità che - costituzionalmente - "tendono a ripetere" azioni e comportamenti. In questo senso, ogni organizzazione è indirizzata a strutturare "coazioni a ripetere".

In ogni organizzazione registriamo una disomogenea distribuzione del potere, inteso, come già visto, in termini di possesso di strumenti coercitivi di una parte dei membri dell'organizzazione rispetto ad altre parti. Dobbiamo di conseguenza prevedere:

  1. una disomogenea distribuzione della soddisfazione dei bisogni e dei desideri. E' naturale che ogni membro dell'organizzazione cerchi di proporsi come titolato a soddisfare le proprie esigenze (di riconoscimento, di identità, di professionalità, di profitto, di crescita, ecc.); ciò genera immediate concorrenzialità e disuguaglianze nel senso che nessuna organizzazione riesce, contemporaneamente, a soddisfare al medesimo livello materiale e spirituale, tutti i bisogni di tutti i suoi membri;

  2. una contraddizione tra desideri di dominanza e desideri di protezione. Insito nelle condizioni organizzative è l'aspetto di duplicità tra pulsioni individuali e collettive orientate da un lato, ad emergere e a prevalere e, dall'altro, di pulsioni, sempre individuali e collettive, orientate a ricercare nell'alveo organizzativo quelle forme di protezione, di sicurezza, di sostegno che singolarmente non sarebbero garantite. Nell'ambito della disomogeneità vista sopra, l'organizzazione assicura comunque diversi gradi di soddisfazione a tali pulsioni, generalmente in termini contraddittori difficilmente razionalizzabili;

  3. il conflitto sociale. La disomogenea distribuzione del potere e della soddisfazione dei bisogni e dei desideri, la contraddizione tra desideri di dominanza e desideri di protezione, le risorse limitate (nessuna organizzazione possiede infatti risorse illimitate!), alimentano costantemente il conflitto sociale all'interno dell'organizzazione. E' attraverso il conflitto sociale che i soggetti prendono coscienza di se stessi, manifestano sempre nuovi bisogni o arricchiscono quelli già espressi.


Sempre a corollario di questa caratteristica, diremo inoltre che ogni organizzazione è fondata su definite immagini di ruolo e su definite identità rapportate a meccanismi di conferma-disconferma, affermazione-negazione. In sostanza, l'organizzazione tende a strutturare sistemi premianti-punenti per i propri membri, a seconda del loro grado di adeguamento alle disomogeneità e contraddizioni ora esaminate. Su queste basi si possono giocare comportamenti organizzativi che possono transitare, tra due poli opposti:


In ogni organizzazione il desiderio di incremento cresce secondo una progressione simile alla funzione esponenziale. Come avviene nella dinamica del soddisfacimento individuale dei bisogni ogni organizzazione (in quanto organizzazione di più individui), tende costantemente a porsi nuovi obiettivi di incremento e di espansione, di riproposizione della propria esistenza, interpretando le leggi inerenti la riproduzione sociale in termini di progressivo accrescimento, spesso a danno di altre organizzazioni concorrenti, o comunque in un contesto di competizione e di agonismo. Diviene così naturale che l'organizzazione valuti i propri componenti e le proprie risorse in rapporto alle loro effettive capacità di contribuire alla soddisfazione del desiderio "sociale" di incremento.

Ogni organizzazione ha propri bisogni e segni di tipo simbolico. Le organizzazioni hanno sempre esigenze di riconoscersi e di farsi riconoscere ed in tal senso sono necessariamente obbligate a configurarsi con nomi, simboli, sigle, segni appunto. Ma non solo; hanno anche esigenze di rappresentare le differenze, esigenze fronteggiate attraverso codici che visivamente sintetizzino e materializzino ruoli, ideologie, obiettivi; questi codici devono essere in grado di informare e classificare per l'interno e per l'esterno dell'organizzazione tutto quanto si reputa utile a garantire la riproduzione sociale dell'organizzazione stessa. All'aumentare della complessità e della rigidità dell'organizzazione, aumentano le esigenze di rappresentazione simbolica ed i segni assumono veste addirittura sacrale nella misura in cui ne divengono l'immagine, la raffigurazione universalizzata della storia, dei desideri, dell'ideologia.

Infine ogni organizzazione è esposta alla progressiva perdita delle funzioni originarie. E' questo un principio, studiato in particolare dalla sociologia a proposito dell'istituzionalizzazione del momento carismatico, secondo il quale ogni organizzazione, con la propria espansione e riproduzione sociale, autoalimenta componenti di burocratizzazione, routinizzazione, tendenza all'autoperpetuazione, a semplice tutela e garanzia dei propri membri. Queste componenti distolgono via via dalle funzioni originarie proprie del momento in cui, per carenze di risorse individuali o collettive, l'organizzazione era nata e si era costituita una propria identità sociale.


Organizzazione e potere

Non è possibile controllare e regolare completamente il funzionamento di un'organizzazione.
"Gli attori individuali e collettivi.... non possono mai essere ridotti ha funzioni astratte e disincarnate. Si tratta di attori nel senso concreto del termine che, all'interno di vincoli estremamente pesanti imposti loro dal "sistema" dispongono di un margine di libertà che utilizzano in modo strategico nelle loro interazioni con gli altri".

In questo contesto i citati autori sviluppano una pregante analisi del concetto di potere, collegandolo imprescindibilmente alla strutturazione dei rapporti e delle relazioni sociali.
"Il potere costituisce .... un meccanismo quotidiano della nostra esistenza sociale che utilizziamo continuamente..... L'uomo non sfrutta le fonti di incertezza a propria disposizione in quanto "cattivo" o in quanto corrotto da una società o sistema perversi: i suoi rapporti con gli altri sono sempre rapporti di potere proprio nella misura in cui esiste, vale a dire rimane un attore relativamente autonomo invece di essere un semplice mezzo. E tale può rimanere solo utilizzando la propria autonomia cioè la sua capacità di contrattare la sua "buona volontà", il suo comportamento nei confronti degli altri..... affermare che non esiste azione sociale senza potere significa dire in altro modo che non esiste - e che non può esistere - un campo non strutturato. Poichè se qualsiasi struttura presuppone, crea, riproduce potere, vale a dire ineguaglianza, rapporti di dipendenza, meccanismi di controllo sociale, si può affermare anche che non può esserci potere senza struttura.... Il potere è dunque un rapporto e non un attributo degli attori. Esso può manifestarsi - e dunque divenire vincolante per una delle parti in causa solo entro un rapporto che metta a confronto due o più attori dipendenti gli uni dagli altri nella realizzazione di un obiettivo comune che condiziona i loro obiettivi personali.... si può sviluppare solo attraverso lo scambio tra gli attori impegnati in un dato rapporto. Infatti nella misura in cui ogni rapporto tra due parti implica scambio ed adattamento reciproci, il potere è inscindibilmente legato al negoziato: è un rapporto di scambio, dunque di negoziazione nel quale sono impegnate almeno due persone".

Gli autori, da queste considerazioni, fanno poi discendere alcune osservazioni di carattere generale inerenti il rapporto di potere:

  1. esso è strumentale in quanto sempre relazionato ad "uno scopo finale il quale in una logica strumentale motiva l'investimento di risorse da parte degli attori".

  2. non è transitivo "se una persona A può ottenere da una persona B un'azione X, e B può ottenere la stessa azione da una persona C, è tuttavia possibile che A non riesca ad ottenerla da C ".

  3. è reciproco ma non equilibrato "è reciproco in quanto chi dice negoziato dice scambio." Ma si configura anche come un rapporto non equilibrato in quanto è sufficiente che lo scambio sia ineguale a favore di uno o dell'altro e che tale ineguaglianza corrisponda alla situazione rispettiva delle due parti, perche si possa giustamente parlare di rapporto di potere".


Concludendo possiamo dire con i citati autori che "Il potere risiede nel margine di libertà di cui dispone ognuno dei partners impegnati in un rapporto di potere, cioè nella possibilità più o meno grande di rifiutare ciò che l'altro richiede. E la forza, la ricchezza, il prestigio, l'autorità, in breve le risorse che gli uni e gli altri detengono intervengono solo nella misura in cui forniscono loro una libertà di azione più grande".


Il coordinamento e il controllo

Coordinamento è la funzione ed il processo attraverso il quale si ricompongono, in maniera unitaria ed ordinata, le parti che costituiscono l'intera organizzazione. In altri termini, parlando di coordinamento dovremo anche trattare di controllo dell'organizzazione, cioè dell'attività di vigilanza ed esame che le autorità superiori esercitano sugli atti dei componenti la società in cui operano.
In generale, le strategie per l'espletamento delle attività di coordinamento e di controllo sono due:

  1. il coordinamento per forme ed adempimenti, con il relativo controllo attraverso metodi direttivi e coercitivi;

  2. il coordinamento per obiettivi con il coinvolgimento e la partecipazione dei vari componenti l'organizzazione.


1)Il coordinamento per forme ed adempimenti, ed il controllo, attraverso l'autorità gerarchica, di questi adempimenti sono caratteristici di um modello meccanico dell'organizzazione. Le caratteristiche basilari di questo modello sono riferibili ai punti seguenti:

  1. si utilizza la retroazione o feed-back (cioè la percezione diretta dell'effetto del comportamento del sistema organizzativo ottenuta dal trasferimento di informazioni dall'uscita all'ingresso del sistema stesso), in maniera univoca ed esclusiva da parte del controllore sui controllati. E' presente la struttura gerarchica che controlla attività e comunicazioni;

  2. gli obiettivi vengono determinati da una autorità esterna; i membri dell'organizzazione non vengono cioè coinvolti nella determinazione delle finalità complessive e specifiche da raggiungere, né in processi di regolazione o cambiamento. In pratica, gli obiettivi "piovono" sugli operatori trascurando ogni loro contributo ed ogni loro opinione in merito;

  3. le norme sono rigide ed interpretate in maniera rigida; l'impianto regolamentare costituisce il cardine su cui l'organizzazione fonda le proprie sicurezze, le proprie esigenze di controllo. Il rigoroso rispetto delle norme, nelle organizzazioni totali assunte addirittura a "valore" di tipo sacrale, è imprescindibile garanzia di ordine e di riproduzione sociale dell'organizzazione;

  4. il fattore umano riveste un ruolo ed un interesse ausiliario;

  5. l'uomo, con le proprie insicurezze, fragilità, instabilità, emotività, è ritenuto un potenziale pericolo dell'organizzazione direttivo-burocratica. Occorre pertanto disciplinare puntigliosamente il suo agire nell'ambito dell'organizzazione, pianificandone con rigore i tempi, i metodi di azione, le sfere di competenza (mansionario), riducendo il più possibile i margini di discrezionalità (sempre intesa come minaccia e fonte di eventuali destabilizzazioni), scoraggiando quindi apertamente ogni iniziativa individuale;

  6. le azioni,di conseguenza, sono rivolte a garantire esecuzione, uniformazione,sottomissione in base a ben definite responsabilità di ordine gerarchico. La stigmatizzazione delle differenze di potere, spesso rappresentate visivamente con segni ad alta rilevanza simbolica, costituiscono in tal senso strumento di regolazione e di coercizione del lavoro subordinato;

  7. è, conseguentemente, presente e operante il potere e l'autorità di espulsione della devianza, di quei componenti cioè che non si riconoscono nell'organizzazione e non si adattano alle sue regole; in questo senso, l'autorità gerarchica è inappellabile, ha compiti di dare ordini e di farli eseguire.


2)Il coordinamento per obiettivi è caratteristico di un modello organizzativo partecipativo e sistemico che recepisce gli stimoli di un contesto sociale dinamico ed in continuo mutamento. Esso considera gli operatori come risorse attive, le cui caratteristiche di sapere, saper essere, saper fare, sono ricercate e sviluppate perchè è attraverso questa modalità di lavoro che si realizzano gli obiettivi del sistema organizzativo nel quale essi sono inseriti.
In un contesto di coordinamento fondato sugli obiettivi, il controllo si realizza attraverso la verifica e la valutazione dei risultati in termini di efficacia e di efficienza di tutta l'attività. Ciò implica, evidentemente, la partecipazione dialettica degli operatori a tutta l'attività dell'organizzazione, nella ripartizione delle competenze e delle responsabilità, nella circolazione continua di tutte le informazioni, nella conoscenza e condivisione da parte di tutti gli operatori degli obiettivi da raggiungere. In sostanza:









Può ora rilevarsi utile una breve riflessione sul rapporto, che definiremmo critico, tra i due modelli di controllo dell'organizzazione ( come li abbiamo definiti in termini di modello direttivo-coercitivo ed in termini di modello partecipativo), ed i tre possibili modelli di gestione del potere che identifichiamo nei termini di:



Poichè modelli di potere e modelli di controllo si confrontano costantemente nell'organizzazione, possiamo collocarli in uno schema come rappresentato in Fig. 16 e chiederci se esistano, e quali possano essere, i legami caratterizzanti
FIGURA 16

Il rapporto è sicuramente critico in quanto "ciascun potere usa il tipo di controllo più confacente a seconda del luogo di scambio in cui si trova, del tipo di realtà istituzionale che si trova a gestire, della compatibilità tra risorse che deve risolvere",e, certamente, anche dei tempi a disposizione; in tal senso non si dovrà identificare il modello come assoluto, unico, ma ricercare i modelli più coerenti al tipo di organizzazione ed ai relativi obiettivi.

Un'analisi organizzativa accuratamente applicata sulla base di questi postulati, conduce a benefici intuibili dall'intrinseco valore conseguente all'assunzione contemporanea degli aspetti di apertura, interagenza, interdipendenza, coerenza, stabilità dinamica e feed-back come sopra brevemente illustrati. Riteniamo, in questa sede, di puntualizzare come con l'approccio sistemico si possano ostacolare efficacemente le parcellizzazioni ed i settorialismi nei processi di analisi e nei processi decisionali. L'organizzazione viene "sistemicamente" analizzata nella sua globalità; ogni elemento concorrente è studiato ed analizzato nello specifico, ma contemporaneamente nel complesso delle interagenze-interdipendenze con gli altri elementi del sistema. In questo quadro, il raggiungimento degli obiettivi è connesso intimamente a condizioni di razionalità limitata, flessibilità, adattamento, regolazione continua; ciò comporta una permanente valutazione dei microrisultati processuali prodotti dall'organizzazione, con conseguente considerazione dei livelli di soddisfacimento conseguiti e - contemporaneamente - delle parti del sistema da correggere/compensare. Si manifesta così la possibilità di attuare corretti e partecipati processi di tipo analitico, programmatorio, decisionale, attraverso un utilizzo finalizzato dei dati informativi che sono, secondo questo approccio, ritenuti non solo meri oggetti contabili di rilevazione, ma strumenti essenziali per le operazioni di controllo in itinere del sistema organizzativo.

Occorre, per altro verso, rilevare come l'approccio sociotecnico, al pari di ogni altro approccio, presenti limiti oggettivi e rischi anche consistenti che qualora ignorati o trascurati - possono minare lo stesso impianto teorico-concettuale.
Alcuni di tali limiti e rischi. che presentano tratti problematici particolarmente rilevanti, attengono al fatto che l'organizzazione è una entità così complessa da non poter mai essere compiutamente ed estensivamente pianificata in ogni sua parte; in sostanza non va mai considerata come un grande congegno puntualmente programmabile in ogni suo più piccolo componente. Le rappresentazioni dell'organizzazione in un ambito di biofisica sociale sono quindi sicuramente utili in un orientamento tendenziale verso un dover essere di coerenze, di cambiamenti congruenti agli obiettivi, di ordine intra-extrasistemico. Si dovrà però costantemente intendere l'organizzazione come entità che non è - e non sarà mai - vero organismo vivente, ma unicamente strumento sociale che opera per raggiungere, attraverso vie limitate, determinate finalità.

L'approccio teorico qui proposto non andrà in definitiva assunto come il "non plus ultra" dello sviluppo scientifico in tema di analisi organizzativa o come "il" metodo applicabile ovunque in maniera assiomatica.

Diremo, più semplicemente, che "un possibile" strumento interpretativo - ragionevolmente applicabile - della dinamica organizzativa; strumento che può funzionare sperimentalmente in un costante rapporto dialettico tra asserzione scientifica ed analisi empirica, da utilizzarsi con l'umiltà, l'attenzione, il continuo spirito di ricerca che ritroviamo nell'affermazione dei suoi stessi postulati.

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